Procedimientos administrativos

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Notacion Gane-Sarson

Diagramacion

Simbologia Norma ISO 9000

FODA

CASO DE ESTUDIO: INDUSTRIA SULFÚRICA S.A. 1 (1ª. Revisión año 2005)

INDUSTRIA SULFÚRICA S.A. (ISUSA) es una sociedad uruguaya fundada en 1947. Tiene
como actividad principal la fabricación y comercialización de fertilizantes y productos químicos
(ácido sulfúrico, sulfato de aluminio, etc.), que comercializa tanto en el mercado interno (78%
de sus ventas totales) como en el exterior (el restante 22% de las ventas, principalmente a
Paraguay, Argentina y Brasil). El 92% de sus ingresos se generan en el negocio de
fertilizantes, en tanto el 8% restante en productos químicos.
En sus inicios, comenzó sus actividades en la industria química, produciendo y comercializando
productos con destino a los sectores agropecuario, industrial y servicios. A partir de los 90, el
mercado comienza a inclinarse por los fertilizantes importados o mezclas, cuyos precios
resultaban mucho más competitivos en comparación con los producidos localmente. Esto
motivó un cambio de estrategia, que permitió que ISUSA atravesara la coyuntura desfavorable
y la crisis de 2002 sin inconvenientes.

Ha buscado crecer en todas aquellas áreas afines y complementarias en las que pueda
mantener una alta competitividad, basándose en una permanente reinversión, investigación y
adecuación tecnológica como herramientas para lograr esa continua expansión. Apunta a
brindar productos y servicios de calidad a clientes del área agrícola e industrial, basándose en
un compromiso de equilibrio entre esos clientes, sus accionistas y personal, y el medio
ambiente, a fin de lograr un desarrollo sustentable.
Fertilizantes

La línea de fertilizantes se orienta al sector agropecuario, a través de una amplia red de
distribuidores en todo el país, y en forma directa en licitaciones. En el exterior se opera a través
de agentes y también en forma directa a distintas empresas y/o productores. No cuenta con
grandes concentraciones de clientes, sino que los porcentajes sobre ventas más importantes
rondan el 4% del total.

El manejo con proveedores (en su totalidad del exterior) es cambiante y depende del precio,
calidad y plazo de entrega de la materia prima. Cuenta con diversas líneas de crédito bancarias
disponibles para este fin, así como de los mismos proveedores, con plazos de pago usualmente
a 30 días, en una relación muy fluida que no ha presentado mayores inconvenientes.
Los precios de los fertilizantes, tanto los de venta interna como externa, se ajustan en función
de la variación de los precios de la materia prima (que representa un 72% del precio final), la
cual es importada y tiene cotización internacional. Los precios promedio para el mercado local
resultan superiores al precio de exportación, dado que incluyen el valor agregado en servicios
de distribución, aplicación y logística que brinda la compañía a sus clientes en Uruguay, que se
identifican como claros elementos distintivos de la empresa.

ISUSA es la única en el país que elabora los fertilizantes que comercializa, cubriendo un 60%
del mercado (su principal competidor Pedro Macció y Cía. cubre un 35%). Sus competidores se
limitan a la importación de los productos terminados realizando sólo mezclas físicas a pedido
del cliente, dado que la mayor parte de los fertilizantes requieren de superfosfato, que sólo es
producido por ISUSA.

La liberación del mercado de cambios en Uruguay durante 2002 produjo una fuerte devaluación
de la moneda, lo que, conjugado con la sensible apreciación de las materias primas en los

mercados internacionales de granos, ha mejorado la competitividad del sector agropecuario,
donde el crecimiento de la producción acumulada en el trienio 2001 – 2004 alcanza al 36%,
superando largamente el máximo histórico obtenido en 1996. Esto sumado a los altos precios
que se han registrado en los últimos tiempos, ha provocado un incremento en la demanda de
fertilizantes. Este proceso estuvo acompañado por un fuerte crecimiento en las áreas
sembradas, en particular de cultivos que requieren nutrientes, lo cual ha expandido la demanda
del superfosfato de calcio a niveles que exceden la capacidad de producción. Esto último se
acentúa con el hecho de que el mercado regional atraviesa por una coyuntura similar, donde
los únicos países productores de superfosfato en la región son Brasil y Uruguay.
Sin embargo, los ingresos por ventas de la compañía resultan sensibles a fuertes variaciones
en el precio de las materias primas en los mercados internacionales, y eventuales caídas en los
márgenes de rentabilidad de los productores podrían afectar la actividad de la empresa.

Productos Químicos
La línea de productos químicos se destina primordialmente al sector industrial y de servicios
públicos. Los principales clientes son: OSE, ANCAP, UTE, fábricas de productos químicos,
curtiembres, fábricas de baterías, junto con la industria papelera. Dentro de esta línea no sólo
se produce para su venta, sino que su principal producto (el ácido sulfúrico) es utilizado en un
70% como insumo para la fabricación de determinados fertilizantes (superfosfato de calcio).
ISUSA es el único fabricante en el país de ácido sulfúrico, otorgándole una ventaja competitiva
respecto de sus competidores.

Proyecto de Inversión
En respuesta a la actual coyuntura de los mercados, ISUSA definió un plan de inversiones
teniendo como principal objetivo la expansión de los mercados a través de un aumento de la
capacidad de producción y del mejoramiento de su competitividad. Ha invertido U$S 5 millones
en remodelación de sus plantas, construcción de silos y ampliación de galpones, en tanto otros
U$S 5 millones fueron invertidos en la ampliación del capital de trabajo.
Aspectos económico-financieros

Las ventas de la empresa muestran una fuerte tendencia creciente en los tres últimos años,
pasando de U$S 45 millones en 2002 a U$S 82 millones en 2004, explicada tanto por un
aumento en los volúmenes como en los precios. Las condiciones que explican este
comportamiento se mantendrían en el corto plazo, aunque se espera una leve reducción en los
volúmenes de ventas.

El flujo de caja operativo también muestra una firme tendencia al crecimiento. Sin embargo, el
aumento en el nivel de actividad y las crecientes necesidades de capital de trabajo, generaron
un flujo de caja neto negativo en los dos últimos años, que tuvieron que ser financiados con un
mayor endeudamiento financiero, básicamente concentrado en el corto plazo.
Se espera que las necesidades de capital de trabajo para el 2005 sean inferiores, dado el
menor nivel de actividad proyectado y la normalización en el nivel de inventarios. Ello le
permitiría a la empresa contar con un flujo de fondos operativo positivo para financiar sus
inversiones de capital, así como para cancelar deudas bancarias, mejorando su flexibilidad
financiera.

Durante los últimos años sus accionistas han resuelto capitalizar utilidades y reservas por U$S
5:4 millones, mostrando un claro compromiso con la Compañía (la distribución de utilidades en
efectivo a los accionistas no supera el 20% de las utilidades anuales). Además, la empresa
emitió Obligaciones Negociables en el mercado local por U$S 10 millones para financiar sus
inversiones, con lo cual redujo notablemente el peso de su deuda financiera de corto plazo y el
perfil de vencimientos, reponiendo capital de trabajo y mitigando parcialmente sus riesgos.

SE PIDE:
1. Identifique fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas en el caso.
5. Realice LA MATRIZ FODAL.

FODA

CASO PRÁCTICO: PAYLANA S.A.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA DE ADMINISTRACIÓN GENERAL
CASO PRÁCTICO: PAYLANA S.A.

(Información extraída del suplemento de El Observador del 30/6/05 adaptado por los Prof. Cr. Jorge
Xavier y Adriana Abraham, con fines docentes)

Hace 60 años en vista de atender la necesidades de ocupación de la comunidad local en
crecimiento, un grupo de pioneros y visionarios hombres de empresa entendió que era
imprescindible agregar valor local a los productos del campo sanducero. Ese movimiento,
liderado por hombres como Juan Carlos Henderson, Carlos Fraschini, Fernando J. Baccaro y
Conrado Olaso Marín, entre tantos otros, coloca la piedra fundacional de Paysandú Industrial
Lanera, hoy conocida con el nombre de Paylana SA. Para la puesta en marcha de ese proyecto
recurre a quienes en aquel momento, en la opinión de los fundadores, tenían el mayor
conocimiento textil lanero: los italianos.
En medio de un clima de atracción de inversores, un grupo de los primeros fundadores de la
compañía viaja a Italia para buscar inversores que quieran establecer una fábrica lanera en el
departamento de Paysandú. Una vez que fueron acordadas las condiciones de la inversión los
empresarios italianos se trasladan a Paysandú y se decide que para comenzar de cero con una
empresa de esa magnitud debían venir técnicos y operarios de Italia, hecho que ocurre al poco
tiempo.
En sus inicios, Paylana comienza exclusivamente como selección, lavadero, secadero y
peinaduría de lana; gradualmente, y en un período corto de tiempo, la compañía fue
convirtiéndose en una empresa con un proceso productivo de estructura vertical. El desarrollo
en el país de empresas de lavado y peinado de tops de calidad y los cambios en las
condiciones del mercado de lanas hicieron, desde hace algunos años, que Paylana
abandonara el lavado y peinado de lana dentro de la propia empresa; esto determinó que el
ciclo productivo comenzara en el hilado. Según los directivos de la compañía, este cambio ha
sido una decisión coherente con la política de concentración de recursos en los procesos en los
que se puede agregar más valor al producto.
En una primera etapa se empezó a diversificar la producción local que absorbía prácticamente
toda la producción de la empresa. Luego se fue al exterior, estudiando mercados, diseños y
todo lo que hiciera falta para ser una empresa que apuntaba hacia el mundo entero, que veía
en la exportación el vehículo para lograr la proyección internacional. Se necesitó capacitación y
adaptación a ese nuevo enfoque de negocios. Una de las barreras con que se encontraron fue
que los mercados estaban muy protegidos.
Una estrategia consistente a lo largo del tiempo ha permitido posicionar a Paylana en lugar de
destaque como exportador de tejidos de lana peinada de Uruguay, a la vez que ostenta un
marcado liderazgo en el sector en América Latina y un reconocimiento por su innovación y
calidad en los mercados más exigentes del mundo entero. Tanto es así que, en la actualidad,
Paylana mantiene fuertes lazos con reconocidas marcas internacionales (entre otras Armani en
Italia, Zara y Mango en España y Donna Karan, Ann Taylor, Liz Clairborne y Oscar de la Renta
en Estados Unidos).
Actualmente Paylana genera un diferencial competitivo basándose en el dominio de los
procesos de producción –el know how textil más avanzado– que le permite mayor flexibilidad y
calidad en la adopción de las nuevas tendencias que impone el mercado y permanente
desarrollo de nuevos productos caracterizados no solo por su innovación y creatividad, sino
también por su compromiso con la más alta calidad. A través de las inversiones en tecnología,
asesoramiento y capacitación, la empresa ha adquirido un nivel de calidad en sus productos y

en atención al cliente que le permite estar en sintonía con las últimas tendencias de la moda y
atender, a su vez, los desafíos de los diseñadores más exigentes.
El mayor énfasis está puesto en la especialización que puede determinar el proceso de
terminación de los tejidos. En cada fase del proceso, se realiza el control del 100% de los
productos asegurándose de esa manera, la excelente calidad de los tejidos. El director de
Operaciones Industriales comenta: ”Nuestro proceso tiene una gran complejidad debido a que
atendemos clientes de alta moda, y diseñamos y fabricamos productos innovadores, y por lo
tanto complejos. Eso nos lleva a la necesidad de contar con personal capacitado; hay tareas
textiles que no se aprenden en por lo menos un año, por lo que la inversión en capacitación es
elevada”.
La terminación es un elemento preponderante en la actual tendencia de la moda y ha requerido
por parte de la compañía, importantes inversiones en el último período. En estos sectores se
han incorporado maquinarias para lograr flexibilidad, velocidad y nuevas posibilidades de
acabado, buscando definir el producto en las etapas más avanzadas.
La política de comercialización de Paylana está totalmente centrada en sus clientes. Todos sus
recursos – humanos y tecnológicos – están preparados para atender este objetivo. Es por ello
que Paylana cuenta con los medios para atender las más diversas exigencias del mercado de
la moda y vestimenta, ofreciendo una línea completa de productos para hombre y dama y un
servicio especial. Dada la estructura textil vertical de la compañía y la preparación de su equipo
humano, Paylana ofrece el más indicado apoyo preventa y postventa a sus clientes. Se ha
posicionado claramente en una estrategia que implica estar en el negocio de la alta moda,
generar productos con mucho diseño e innovación y atender clientes globales muy exigentes.
La encargada del área de Marketing remarcó la habilidad de Paylana en cuanto al desarrollo de
nuevas tendencias: “El valor de nuestra compañía está basado en una filosofía que interpreta
el diseño y el gusto contemporáneo a través de una cultura de tradición que siempre apuesta a
la mejor calidad; ese es uno de nuestros fundamentos básicos. Tenemos como principal
objetivo una fuerte y continua colaboración con nuestros clientes”.
Première Vision es la feria textil más importante del mundo y se desarrolla en París, Francia.
Paylana fue la primera compañía no perteneciente a la Unión Europea en presentar sus
productos textiles; hasta ahora era una feria en la que solo participaban europeos, Paylana
pudo participar gracias a su asociación con la compañía Bonotto de Italia. La importancia de
participar es la apertura de nuevos mercados y contactos a los que se accede. Los clientes van
al stand, ven la colección, trabajan con el personal y a partir de ahí se empieza un intercambio
entre lo que necesitan los respectivos mercados y luego se implementan por los diseñadores
de Paylana. Allí van los diseñadores a buscar tendencias, colores, texturas, inspiraciones”.
Paylana es el principal consumidor de lanas finas nacionales. Según su gerente de Compras
desde Paylana se está fortaleciendo la cadena de valor lanera nacional. El abastecimiento de
lana con el que cuenta proviene de proveedores locales y extranjeros. Los productores
nacionales están haciendo importantes esfuerzos para obtener excelentes niveles en
micronajes y calidad. Paylana acompaña y apoya a sus proveedores en ese camino,
procurando abastecer la demanda de tejidos producidos con lanas aun más finas.
En relación con las importaciones, Paylana consume principalmente dos grupos de materia
prima: los hilados commodities que son los que se compran a países asiáticos, y los hilados
especiales que son los vinculados a la moda que se compran en Europa. Otro de los productos
que se utiliza para la elaboración de tejidos son los químicos y colorantes; que
mayoritariamente son comprados en Suiza y Alemania.

años era muy difícil encontrar en Paylana productos que no fueran 100% lana, pero hoy con el
crecimiento del mercado femenino, y el posicionarse en un segmento más alto tanto de
productos como de clientes, permite encontrar lycra, algodón, viscosa, lino, acero y lurex, entre
otros.
Entre las exigencias de los clientes es fundamental la extrema puntualidad en las entregas. La
falla puede dar lugar a cancelaciones y pérdida de imagen, lo que repercute en ventas
posteriores. Desde su departamento de diseño la compañía busca una constante creatividad y
especialización, apuntando hacia la evolución y renovación en la mezcla de construcciones y
terminaciones de los tejidos. La comodidad, el confort, el diseño de lanas lavables y elásticas,
con formas y texturas naturales, son las premisas para lograr la mejor sofisticación y estatus de
las nuevas fibras del milenio.
Se ha desarrollado un buen portafolio de productos que les ha permitido llegar y cautivar a sus
clientes. Sumado el conocimiento en el proceso textil, que permite aprender muy rápidamente a
fabricar las nuevas tendencias o la flexibilidad que permite adaptarse a requerimientos de
clientes especiales, es un “cóctel” difícil de igualar. La fidelidad y entrega del equipo de trabajo
es un potencial enorme que apoya lo anterior. Una de las cosas que el presidente de la
compañía considera un orgullo, es que la gente de Paylana, fundamentalmente los jerarcas -
que son todos uruguayos- tienen la “camiseta puesta”.
Llegar a ser un "proveedor clave" de los grandes consumidores, puede significar una venta de
3 a 5 millones de dólares por año. Pero Paylana no tuvo utilidades verdaderas durante los
últimos años y se quedó sin crédito bancario. Con el apoyo de un banco estatal prefirieron
endeudarse un poco más de lo que sus asesores financieros aconsejaban porque en un mundo
tan dinámico consideran que tienen que tratar de poner la fábrica lo más avanzada
tecnológicamente. Reconocen que el endeudamiento es más alto que lo deseado pero el
mismo fue generado para realizar las inversiones que le permiten ostentar el liderazgo en
momentos en que la utilidad es nula. Consideran que están en la senda de genera rentabilidad
y llevar el peso del pasivo a otros niveles y que han tenido una conducta ética con sus
acreedores financieros que entienden es un activo de mucho valor. Las dificultades con que
cuenta son el capital de giro, que tiene que ser muy importante, falta de utilidades, y otros
factores que no están bajo su control como la evolución del dólar y la inflación cuyas
consecuencias no se pueden trasladar al comprador.
El director de Operaciones Industriales, explicó: “Desde la estrategia empresarial hasta el
proceso productivo, los impactos medioambientales son una prioridad en Paylana. El vertido de
afluentes líquidos industriales se hace al nuevo colector industrial que se construyó, hace
pocos años, en conjunto con OSE, IMP y otras empresas locales (Paycueros, Norteña). Los
parámetros de estos afluentes son controlados periódicamente por Paylana y por la dirección
Nacional de Medio Ambiente (Dinama). Normalmente estos parámetros están por debajo de los
límites permitidos para estos vertidos. Desde que está el gas natural en Uruguay (año 2000),
en Paylana hay dos calderas que lo usan como combustible principal con todas las ventajas de
contaminación por humos que tiene respecto a la quema de fuel-oil. Como alternativa, dadas
las intermitencias actuales del suministro de gas, se está invirtiendo para poder quemar
alternativamente gas natural o leña, en sus más diversas formas: rolos, aserrín, chips, etc.”.

SE PIDE:

1) Realice un análisis FODA para el caso Paylana.

2) ¿Qué estrategia aplicaria a Paylana? Justifique en base a las habilidades y recursos
que la misma requiere.

FODA

Descripción General Hospital XX Antecedentes Generales El Hospital Clínico XX, es actualmente uno de los establecimientos de salud más grande del país, laboran en él alrededor de 2.400 personas, de las cuales 205 son médicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clínicos y más de 50 sub especialidades que atienden a una población regional de aproximadamente 1.915.844 habitantes, de los cuales son asignada en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589 personas. El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un índice ocupacional promedio de un 80%. Es una instancia terciaria de atención de alta complejidad. Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clínico de las carreras del área de la salud de la Universidad XX, Enfermería, Obstetricia, Odontología, Bioquímicos entre otras. Infraestructura El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Mon (1940) y la To (1988) con una superficie total 38.478 m2 ; con edificios menores y un edificio de Psiquiatría de 4.141 m2. Cubriendo una superficie construida de 44.019 m2. Fuerza Laboral El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las siguientes áreas: Medica Administración Auxiliares de Servicios Servicios de Apoyo Clínicos y Terapéuticos Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relación directa con el paciente en el aspecto estrictamente clínico. Estos son: Imagenología Laboratorio Farmacia Medicina nuclear Banco de Sangre Medicina Física Pabellón Servicios Básicos del Hospital Central Térmica Principal: Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petróleo. Lavandería: Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual. Central de Alimentación: Dispone con 290.000 raciones anuales (1 ración = 4 comidas). Servicios Generales: Mantención Aseo y Saneamiento Seguridad Movilización Esterilización Servicios de Atención El sistema de atención de hospital se conforma de la siguiente manera: Atención Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a través de policlínicas, con un total de 45.292 consultas anuales en el policlínico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlínico adulto, en un total de 29 especialidades. Atención Cerrada: relacionada con la hospitalización, con un total de 917 camas distribuidas en 18 servicios clínicos con un numero de egresos el año 1997 de 40.004 pacientes. Se debe considerar también las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35 camas y 1176 egresados es 1197. Otros Aspectos El Hospital acarrea una deuda acumulada en los últimos 5 años de 1800 millones de pesos. Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80% se utiliza en recursos humanos. La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo el servicio deben asistir igual. Mantiene un convenio denominado ” Convenio Docente Asistencial ” con la Universidad XX donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad. Los médicos con sobre 20 años de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos necesidades de hacer servicio de urgencia. Todo este conjunto de aspectos permiten entender de mejor forma algunas consideraciones del FODA. FODA Fortalezas Planta física ubicada en lugar de fácil acceso. Planta medica de ato nivel. Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades.  Compromiso de los médicos con su servicio. Campo clínico de la Universidad de XX el más grande de Guatemala. Convenio Docente Asistencial. Atención exclusiva de transplantes. Continua Capacitación mediante jornadas y seminarios. Servicios de apoyo clínico y terapéutico. Numero de prestaciones anuales: Atención Abierta: policlinicos Atención Cerrada: hospitalización. Unidades de Cuidado Intensivo. Debilidades: Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluación de resultados, mas bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni calidad de servicio. Médicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas de 20 años, se libera de la obligación contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue remunerando por ello. Gran tamaño de organización, hace imposible llevar un control de los gastos. Falta de comunicación con unidades periféricas de comunas distantes. Falta de agilidad, tramite burocrático. Demasiada demanda, llevó a ocupar espacios en atención al público que no es adecuados (en estos momentos se utilizan los subterráneos para la atención de los pacientes.. Falta de presupuesto. ( Deuda de Q1800 millones) No contar con los médicos (plantel) suficientes para ofrecer atención rápida y expedita esto a causa del gran número de pacientes que deben de ser atendidos. Oportunidades: Aplicación de avances médicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que trabajan en el hospital. Desarrollar el área de Pensionados para aumentar ingresos propios. Amenazas: Crisis económica que afecta de dos formas: Aumento explosivo de pacientes Disminución del presupuesto del Hospital. Nuevos virus y enfermedades.

 

Realizar el análisis de la segunda Etapa del Foda

FODA

Analisis de las Microempresas Rurales

FORTALEZAS

• Conocimiento y experiencia en los procesos que desarrollan
• Mística en la realización de sus actividades
• Reconocimiento del individuo en u entorno
• Bajos costos de operación
• Administradores de sus propios negocios
• Integración familiar
• Transferencia de valores y desarrollo de habilidades entre el núcleo familiar
• Es propietario de la tierra
• Posee cultura de trabajo
• Les interesa la capacitación
• Creatividad (en ocasiones hacen sus propias herramientas del trabajo)
• Valoración del apoyo recibido
• Uso racional de los recursos

OPORTUNIDADES

• Existencia de instituciones para ofrecer asistencia técnica
• Existencia de potencial de mercado
• Riqueza y variedad de los recursos naturales
• Existencia de una cultura creativa y de valores
• Interés de apoyo de organismos internacionales
• Existencia de niveles de organización comunitaria
• Potencial turístico
• Acceso a tecnología apropiadas
• Altas posibilidades de diversificación.

DEBILIDADES

• Competencia desleal
• Alto grado de analfabetismo
• Procesos rudimentarios
• Gestión administrativa deficiente
• Poco conocimiento en salud, higiene y seguridad industrial
• Deficiencias en la calidad.
• Incumplimiento
• Baja capacidad de producción

AMENAZAS

• Globalización
• Apertura de mercados
• Cambios constantes en la ley tributaria
• Violencia
• Infraestructura deficiente
• Políticas cortoplacistas
• Marginación de la comunidad rural
• Desastres naturales
• Uso no racional de los recursos

Realizar la matriz FODAL denominado tambien Segundo análisis del FODA.

FODA

Un análisis FODA realizado para una Agencia de Viajes en Guatemala reveló lo
siguiente:

Fortalezas
-El personal tiene claro cuál es su función y su responsabilidad
-Planificación adecuada en base a los objetivos
-Paquetes multidestino
-Planificación adecuada
-Plan financiero
-Existe promoción

Oportunidades
-Ubicación geográfica de Guatemala
-País pequeño, destinos cerca, la capital se encuentra en el centro del país.
-País virgen, crece con experiencia de otros países.
-La imagen de Guatemala está cambiando debido al nivel de aceptación que ha tenido el
presidente de la república internacionalmente.
-La voluntad política está a favor del sector
-El INGUAT se encuentra en un proceso de reestructuración
-Existen varios estudios en marcha para analizar el potencial del turismo
-Existen iniciativas a nivel de Nacional


Debilidades
-Falta de especialización de su producto para poder subsistir al mercado y dar respuesta a la demanda turística
-Poco conocimiento de cómo desarrollar un producto
-Capital mínimo, falta de disponibilidad
-La formación de profesionales queda en manos de las Tour Operadoras
-Especialización requiere mucho capital
-El Tour Operador no tiene suficiente dinero para invertir en capacitación de su personal
-Tienen un método organizativo empírico, no está documentado
-Los gastos son fijos y las ventas supuestas
-Falta de disponibilidad de medios de transporte

Amenazas
-Ley de Turismo para pequeñas empresas
-La oferta de personal es muy reducida
-Fuera de las rutas hay mucha basura
-Faltan señalamientos y oficinas turísticas de información en los lugares para atender a los turistas
-Prensa muy sensacionalistas con las noticias
-Existe Competencia

Elaborar el Segundo analisis del FODA, o matriz FODAL.

FODA

Análisis FODA de las artesanías en San Miguel Chicaj y Rabinal

A continuación se resumen los principales problemas y oportunidades en cuanto al desarrollo del sector artesanal en los municipios de San Miguel Chicaj y Rabinal del departamento de Baja Verapaz. Basado en el análisis interno y externo, no sólo se señalan las oportunidades para luego proponer cómo aprovecharlas; sino también, resaltar los problemas detectados para proponer alternativas de solución, que permitan cumplir con los objetivos propuestos.
Fortalezas

Existencia de una ley de protección y desarrollo artesanal de Guatemala.
La existencia de productos artesanales de tejido, artesanía moderna, artesanía pre-hispánica y jícaras y guacales de morro, hacen de Rabinal y San Miguel Chicaj municipios con alto potencial.
Existencia de organismos no gubernamentales en apoyo al sector artesanal específicamente en la artesanía del tejido.
Presencia de la Cultura Maya Achì, únicamente representada en los municipios de San Miguel Chicaj y Rabinal.
La existencia de grupos organizados específicamente en la artesanía del tejido.
Existe interés por Parte de intermediarios en comercializar los productos elaborados en la región.
Existencia de tiendas artesanales, intermediarios y exportadores a nivel nacional que posibilitan la comercialización de los productos.
Interés del gobierno municipal en apoyar acciones a favor de la producción artesanal.
Existencia de un grupo gestor de desarrollo turístico y artesanal en Rabinal.
Interés de los grupos organizados en mejorar sus condiciones empresariales.
Existencia de productos con mejores estándares de calidad.

Oportunidades

La artesanía guatemalteca es cada vez más reconocida a nivel mundial, lo que le ha permitido una buena aceptación en el mercado internacional.
Con base en los diseños tradicionales, los artesanos guatemaltecos desarrollan nuevas líneas en sus productos, acordes a las tendencias en el mercado exterior, lo que aumenta la potencialidad de este sector.
La artesanía de Guatemala es rica en productos, materias y coloridos, que satisfacen gustos variados.
La tradición cultural brinda el toque de originalidad a los productos y garantiza su calidad de elaboración a través de un conocimiento transmitido de generación en generación desde hace muchos años.
La tradición artesanal y la adecuada capacitación en el sector proveen mano de obra de calidad.
Los artesanos adaptan a sus productos tradicionales nuevas tendencias del gusto internacional.
Realización de ferias de ecoturismo, turismo y ruedas de negocios que permiten el contacto con intermediarios.
El alto crecimiento del sector turismo en el país y las Verapaces permite la comercialización del producto de forma directa con el consumidor.

Debilidades

Deficiencia en infraestructura de servicios básicos que originan problemas de contaminación ambiental.
Deficiente infraestructura de transporte para acortar distancias a los centros urbanos municipales y departamentales.
En algunas familias y especialmente en la juventud, la pérdida de costumbres artesanales se debe a las condiciones socioeconómicas de subsistencia.
Falta de voluntad política en incentivos para el apoyo de la micro, pequeña y mediana empresa en el sector artesanal.
Falta de una marca internacional de la producción artesanal del país frente a otros países productores.
Escasa iniciativa de emprender nuevos productos destinados a nichos específicos de mercado, por falta de información de las necesidades del mercado.
Alto costo del producto en comparación con otros elaborados en diferentes zonas del país (artesanía del tejido).
Uso de técnicas poco eficientes en relación al tiempo y facilidad de producción (artesanía del tejido)
Falta de una marca regional de los productos artesanales.
Escasa información de precios y mercados.
La relación oferta – demanda aún es muy deficiente.
La agremiación o asociatividad es aún escasa en la producción de la cerámica moderna, artesanía del morro y artesanía pre hispánica.
Falta de valor agregado al producto.

Amenazas

La competitividad de la calidad y costos de los productos.
Competencia con países Asiáticos que cuentan con mayor nivel tecnológico y alta producción ofreciendo un costo menor al consumidor.
Imitación de las artesanías Guatemaltecas por otros productores en otros países.
Difícil Acceso a mercados internacionales.
Condiciones de pobreza extrema en alto porcentaje de la población del área.

Deberá realizar la matriz FODA, proponiendo estrategias.

FODA

Caso Práctico FODA

ORGANIGRAMA

CASO PRÁCTICO I

EL ENTORNO DE TRABAJO: LA EMPRESA

La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "El Rápido, S.A."  tiene su sede social en la calle Encarnación  Nº 14 de Madrid. Como S.A. tiene un capital social de 600.000 € que ha sido desembolsado íntegramente por los socios; además dispone de unos talleres situados en el Polígono Industrial de Arroyomolino en los que se fabrican todos sus productos. Los objetivo de la empresa para el año 2.011 son incrementar las ventas en un 15 %, contratar a 50 nuevos técnicos y obtener unos beneficios de 60.000 €

En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se le encarga que haga un estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la realización del citado estudio Juan se ha puesto ha trabajar recogiendo la siguiente información:

Ø  La empresa como cualquier Sociedad Anónima, tiene su Consejo de Administración, del cual es Presidente el Sr. Pedro Ruiz; del cual depende el Director General de la Empresa

Ø  Tiene  los siguientes departamentos: Producción, Marketing, Recursos Humanos y Económico-Financiero; al frente de cada uno de ellos está un director.

Ø  El departamento de Producción está dividido en 5 secciones, (Turismos, Furgonetas, Camiones, Repuestos y Compras)  cada una de ellas con sus jefe de sección.

Ø   El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes zonas (Sur, Este, Norte y Oeste) cada una de ellas con su director.

Ø  El Departamento de Recursos Humanos al frente del cual está Juan López, cuenta con dos departamentos: uno encargado de la contratación y otro de la formación.

Ø  El Departamento Económico-Financiero, está compuesto por una sección encargada de los temas Fiscales, que cuenta con un Abogado y 2 Economistas, y otra sección encargada de la contabilidad compuesta por un jefe de contabilidad, que tiene a su cargo a 5 contables.

Cuestiones

1.- Identifica y cita los elementos que componen la empresa “EL RÁPIDO, S.A.”

2.- Elabora el organigrama de la empresa "EL RÁPIDO, S.A."

3.- Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en ésta empresa

4.- ¿Qué es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso Humanos? Pon 3 ejemplos de estructura informal.

5.- ¿Cuáles son las áreas funcionales de esta empresa? 

ORGANIGRAMA Y FODA

TAREA 2: ORGANIGRAMA

Caso de Estudio: Plásticos Orientales S.A.

Plásticos Orientales S.A. se dedica a la producción y comercialización de envases plásticos para la industria de la bebida, la industria cosmética y alimenticia. Trabajan en él 100 personas: 45 en el área de producción, 36 en comercialización y 19 en administración. Las ventas locales y las ventas de exportación de Plásticos Orientales S.A representan el 60% y el 40% del total respectivamente. La materia prima que utiliza es importada en un 80%.

El Directorio está compuesto por 3 miembros, que habitualmente concurren a la empresa y dan instrucciones a los Gerentes, y es apoyado por dos unidades asesoras: Jurídica e Informática.

Del Directorio dependen la Gerencia de Producción, la Gerencia de Comercialización y la

Gerencia de Administración.

De la Gerencia de Producción dependen 2 Departamentos: Fabricación y Depósito y 2 Secciones:

Control de Calidad y Mantenimiento. En el Departamento de Depósito se almacenan tanto los productos terminados como las materias primas y la Sección Mantenimiento se ocupa del mantenimiento técnico de las maquinarias. El Departamento de Fábrica está organizado en forma acorde al proceso productivo, altamente automatizado. La Sección Control de Calidad, además de controlar el cumplimiento de las normas técnicas del proceso productivo y la calidad de los productos, realiza compras menores, controla la asistencia del personal de producción y paga sus sueldos.

De la Gerencia de Administración dependen 4 Departamentos: Contaduría, Personal, Compras y Servicios Generales. El Departamento de Contaduría tiene a su cargo la realización de los registros contables, los pagos y las cobranzas de la empresa. Del Departamento de Compras dependen dos Secciones: Compras Plaza e Importaciones. El Departamento de Personal tiene a su cargo la liquidación y el pago de sueldos, el control de asistencia del personal y la  actualización del Manual de Organización y Funciones de la empresa. El Departamento de Servicios Generales se ocupa de la limpieza y vigilancia de la planta de fabricación. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una unidad de Organización y Sistemas.

La Gerencia de Comercialización está integrada por un Gerente, su secretaria, 30 vendedores y cuatro choferes, que manejan los camiones que distribuyen el producto en el país. Nueve de los vendedores están específicamente dedicados a exportaciones, los restantes realizan las ventas locales. Los vendedores de exportación se ocupan, además, de todos los trámites vinculados a las mismas.

SE SOLICITA:

DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Plásticos Orientales.

ORGANIGRAMA Y FODA

TAREA 1: ORGANIGRAMA

La AGENCIA CHN, genera y distribuye los diversos productos turísticos y satisfacer así las necesidades de su mercado. Somos una agencia minorista con una función mediadora.

OBJETIVO GENERAL:

Diseñar, organizar, comercializar, y distribuir los servicios turísticos y encontrar una respuesta adecuada para las necesidades de los clientes y proponer unos servicios de mayor calidad, efectividad y flexibilidad.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Ofrecer un desplazamiento más cómodo a los viajeros.

Canalizar estas grandes corrientes turísticas hacia los destinos más solicitados en ese momento.

Contribuir notablemente al desarrollo de espacios turísticos a través del lanzamiento de viajes combinadas como paquetes vacacionales y otros productos.

Constituye una valiosa fuente de información acerca de las distintas técnicas y necesidades del mercado para los agentes y proveedores turísticos.

ANALISIS FODA:

FORTALEZA:

Se cuenta con recursos propios

Se cuenta con personal calificado

Antigüedad en el mercado

Imagen y reconocimiento en el mercado

Amplia cartera de clientes

Alianzas estratégicas (Vehículos/autobuses, representaciones de hoteles).

Tecnología de punta.

Capacidad publicitaria.

Su estructura y logística es amplia y con mayor experiencia.

OPORTUNIDADES:

 Apertura de nuevos nichos de mercado.

Mayor cobertura del mercado nacional.

Ampliar oferta de servicio

Demanda insatisfecha

El estado apoya a la inversión al sector turismo (promoción turística)

El marketing directo y selectivo.

DEBILIDADES:

Segmentado de mercado no diferenciado.

Los altos precios para poder realizar turismo

No existe posicionamiento en el mercado

Falta de promoción a nivel local

AMENAZAS:

 Surgimiento de más tour operadores minoristas y mayoristas.

La situación socio-economía del país.

La inseguridad del país.

Surgimiento de fenómenos naturales.

Alza de precio de combustible.

TIPOS DE SERVICIOS BRINDADOS POR LA AGENCIA

Nuestra agencia ofrece tres tipos de servicios

1.- SERVICIOS DE INFORMACION Y DE ASISTENCIA

Brindamos servicios de información turística al público sin ningún tipo de costo

Información de paquetes turísticos

Información sobre las reservaciones

Información acerca de los recursos y atractivos de la región

2.-VENTA DE SERVICIOS SUELTOS

RESERVACION DE HOTELES

3.-VENTA DE SERVICIOS ORGANIZADOS

Nuestra agencia vende 2 tipos de paquetes.

Paquetes elaborados por los organizadores del viaje.

Paquetes elaborados por la propia agencia.

Conformada por:

1) AREA FINANCIERA

Se ocupa de la elaboración de los presupuestos anuales de la empresa, instrumenta las formas de crédito necesarias, realiza la compra del material, controla los expedientes, control de billetaje y el departamento de personal (nomina, seguros, etc.)

2) AREA TECNICA O DEL PRODUCTO

Es la que se encarga de la producción, elaboración y organización de los distintos paquetes turísticos.

2.1) DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.- Se encarga de controlar la buena marcha del viaje durante el desarrollo del mismo.

2.2) DEPARTAMENTO DE RESERVA.- Se encarga de atender las reservas de los viajeros.

3.3) DEPARTAMENTO DE OPERACIONES.- Es el que se encarga de la fabricación del viaje y de la elaboración de los folletos informativos.

3) AREA COMERCIAL O DE MARKETING

Es la encargada de vender el producto a los consumidores potenciales (mediante la generación de curiosidad y atención en el cliente), también se responsabiliza del control de calidad de los productos comerciales (los cuales en turismo es de tipo expost, es decir se lleva a cabo después que el viaje se haya realizado).

4) AREA DE VENTAS

Es la que se encarga de la atención directa al cliente, una vez que este ya ha sido captado, para esta función es de primordial importancia el desarrollo de un buen programa de atención al cliente.

SE SOLICITA:

DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual 
Realizar el análisis FODA en sus dos etapas (Etapa Inicial y Segunda Etapa)

CASO: MACDONALDS

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